Por Mabel Figueruelo 

El Club Sándwich es la dieta de los hombres y mujeres que viajan por negocios en Estados Unidos, lo que los macarrones a la dieta de los niños, es decir, un básico, unmust como dicen en el mundo de la moda-. Tanto, que tiene su propio club de fans que votan y eligen los mejores en todo el mundo, la mayoría entre los mejores restaurantes de hoteles -y de aeropuertos-, repartidos mayoritariamente entre América del Norte y Asia.
Cuentan que nació en 1894, en el Saratoga Club House, un club de juego privado masculino, seguramente para que sus exclusivos miembros pudieran permanecer en la mesa de juego durante varias horas sin tener la necesidad de hacer una pausa para comer.
Precisamente, en la pequeña ciudad de Saratoga Spring, a unos 100 km al norte de Nueva York, habían inventado unos años antes las famosas patatas chips, en concreto en el restaurante Moon Lake House. Y es muy frecuente que ambos platos se sirvan juntos. Forman una buena pareja. De hecho, es una de las aportaciones más sonadas de la cocina estadounidense a la gastronomía internacional.
La fórmula se extendió por todo el mundo, desde sencillos establecimientos de comida rápida a los restaurantes de los hoteles más exclusivos y sofisticados, pasando por los situados en los aeropuertos internacionales. Y en la actualidad, se ha convertido en un referente para establecer el ranking de los destinos hoteleros más caros y baratos del mundo, a partir del Club Sándwich Index (CSI) creado por el portal de reservas hoteleras Hoteles.com.
El precio medio del clásico Club Sándwich -compuesto por fiambre de pavo o pollo, bacon, lechuga, tomate, mayonesa y pan, ligeramente tostado y en tres capas- se ha establecido a partir de los precios de este plato en 840 hoteles de más de 25 países -30 por ciudad, de cinco, cuatro y tres estrellas- en las principales capitales del mundo, y sirve de barómetro de los costes hoteleros en función de la ciudad de destino.
Según el estudio realizado por la web, Ginebra es el destino hotelero más caro del mundo, con un precio medio del Club Sándwich de 23,35 euros. El precio oscila entre los 39,78 euros que cuesta el más caro, en un hotel de 5 estrellas, hasta unos 12,87 euros que cuesta en el más barato, en un hotel de tres estrellas.
En el extremo opuesto, India, con su capital, Nueva Delhi, como el destino más barato, con un precio medio de siete euros. Otras seis capitales se sitúan por debajo del umbral de los 10 euros: Pekín (9,7 euros), Buenos Aires (9,11 euros), Bangkok (9,08 euros), Bogotá (8,78 euros), Taipéi (8,75 euros) y México (8,11 euros).
España, el más barato de Europa
En su segundo año, el índice refleja no sólo los cambios en el precio real de un Club Sándwich en todo el mundo, también el efecto de las fluctuaciones monetarias. Y constata que los precios están cayendo: el promedio que obtiene Ginebra es el más alto, pero es menor que el precio medio obtenido por París el año anterior -2011, el primero en realizarse el estudio-, con 25,13 euros de media.
Este año, París cayó al segundo puesto, con 21,05 euros de media, seguida de Oslo (20,48 euros), Estocolmo (17,72 euros), Dinamarca (17,18 euros) y Roma, en sexta posición -con un precio medio de 17,13 euros por su Club Sádwich-.
Por su parte, Madrid se sitúa en la posición 20 del ranking, con un precio medio de 14,77 dólares, dos posiciones menos que el año anterior, cuando el precio medio ascendía a 16,20 dólares. España se sitúa en el CSI como el país más barato de Europa a la hora de comer en los hoteles. El precio más bajo registrado en los hoteles de Madrid fue de cuatro euros, una cifra inferior incluso a los siete euros de media del destino más barato, Nueva Delhi. Por encima de la media española se encuentran ciudades europeas como Dublín (11,58 euros), Berlín (12,25 euros), Amsterdam (12,82 euros) y Londres (15,88 euros).
Un sándwich con club de fans
Disponible en la mayoría de las cartas de restaurantes de hotel en todo el mundo, el Club Sándwich se ha convertido en el barómetro perfecto de la restauración hotelera, una herramienta para que los viajeros -turistas y de negocios- planeen sus desplazamientos.
Pero es mucho más. Para los viajeros de negocios, de América del Norte, tiene un punto de anclaje, de referencia afectiva, convertido en ese algo inmutable, que siempre está ahí, mientras se salta de país en país, de continente en continente, para asistir a una reunión, a un congreso, a una feria, para cerrar un negocio. Tanto es así, que cocineros como el prestigioso James Beard -el primero en participar en un show de cocina televisivo en Estados Unidos, en la década de los 50- se convirtieron en auténticos expertos en la materia.
En la actualidad cuenta con su propio club de fans, en forma de blog especializado: Clubsandwichreviews.com.
En Club Sandwich Reviews son capaces de hacer todo un tratado gastronómico y mantener un animado debate sobre los ingredientes de un plato tan sencillo, pero tan complejo a la vez, capaz de adaptarse a los gustos de cada país con un toque de salsa, ingrediente o presentación: salsa de curry en Dinamarca, con col y aderezo de ensalada césar en Canadá -en Québec se sirven los mejores-, con ketchup y huevo frito en Venezuela, con sriracha en los países de Asia? Ahí está la gracia y el secreto del éxito.
En el debate participan auténticos especialistas, entre ellos el creador del Club Sandwich Reviews, Evan Saunders, CEO y cofundador de la agencia Attract China, un especialista en marketing con miles de kilómetros de viajes de negocios a sus espaldas que lleva años probando, escribiendo y valorando los Club Sándwich -"cada uno es único"- que encuentra en los restaurantes de hotel y aeropuertos de todo el mundo. Y teorizando sobre ellos: cuáles son los ingredientes básicos e imprescindibles -¿pavo o pollo?-, cuáles se consideran ilegítimos, los que constituyen un auténtico sacrilegio para los entendidos, las mejores salsas?
Toda las aportaciones en forma de crítica se traducen en una calificación en la que se identifican los mejores Club Sándwich del mundo. A la cabeza de la lista se sitúa el sándwich del Hotel Intercontinental de Hong Kong. A este le sigue el sándwich del Lebua at State Tower de Bangkok y el ofrecido en el Henrietta's Table, el restaurante de The Charles Hotel, situado en Cambridge, Massachusetts (Estados Unidos). Este ranking se ha convertido en una auténtica valiosa referencia en los viajes de negocios de los ejecutivos y turistas estadounidenses.
Sin duda, saborear este sándwich es un placer que, por el momento, tiene previsto quedarse y no desaparecer en algún tiempo.

Cinco Días

Belarmino Fernández, nacido en São Paulo (Brasil) hace 53 años, solo mira al futuro. Por ello, acordó la venta del 70% de los restaurantes Rubaiyat, compañía fundada en 1951 por su padre, Belarmino Fernández Iglesias, en São Paulo, a la empresa de capital riesgo Mercapital, un acuerdo que cerró en apenas tres días por 46 millones de euros. Este año espera facturar 50 millones.
Pregunta. ¿No le fue difícil desprenderse de ese componente sentimental que tiene la empresa que fundó su padre con tanto esfuerzo?
respuesta. Hace 20 años que llevo las riendas del grupo empresarial. Vengo de una familia de emigrantes, donde había para comer pero no mucho, pero más allá que el mantenimiento del valor del patrimonio, busco crecer de manera consistente, sin riesgos, sin perder el foco en lo que es el negocio. Los locales no valen nada sin clientes, es el único valor, es el dueño de nuestro negocio. Nuestra estrategia siempre ha sido conservadora para mantener un crecimiento orgánico.
P. ¿Hacia dónde quiere impulsar ese crecimiento?
r. El ciclo de expansión lo tuvimos que detener un poco debido a la crisis económica. Mi sueño es expandir la compañía por Europa. Desde 2006 vivía en España, pero en 2009 tuve que marcharme y centrarme en la expansión en América Latina. En 2007, nada más abrir el restaurante en Madrid, el negocio fue un éxito; el siguiente año no fue tan bueno, y al siguiente tuve que regresar porque no había posibilidades de expansionar el negocio por Europa. En 2011 surgió la oportunidad con Mercapital, donde hubo un gran entendimiento desde el principio. Ellos estaban abriendo mercado en Brasil y en América Latina, así que fue perfecto.
P. ¿La expansión es una realidad?
r. Surgió la posibilidad de abrir en Brasilia; en noviembre abriremos en México DF, y tenemos Chile para 2014. Otra apertura prevista será en Río, será tan bonito como Figueira (São Paulo) y desde allí se verá el Cristo. En Colombia también inauguraremos en 2015, y estoy mirando locales en Perú, Ecuador y Panamá. En el futuro abriremos en Estados Unidos, en Miami. La empresa se dobla en tamaño el próximo año y creceremos un 20% durante los tres próximos años.
P. ¿La gestión es independiente tras la entrada de Mercapital?
r. Nos aporta experiencia en los mercados en los que queremos entrar y tecnología financiera que una empresa familiar no tiene. La gestión operativa es nuestra. Lo que hacemos es sumar fuerzas, compartimos responsabilidad en las decisiones pero con menos riesgo. Lo que hemos hecho es que valgan más los activos de la compañía, aunque seguimos ofreciendo la misma calidad al cliente. Y para nuestros empleados es un reto que se abran nuevas perspectivas.
P. ¿Su padre qué dice de todo esto?
r. Este proceso coincidió con un derrame cerebral que tuvo hace dos años, y en Brasil todo aquel empresario que está incapacitado no puede llevar una empresa. Nosotros no estábamos en venta. El presidente de Mercapital, Javier Loizaga, vino a comer al restaurante con nuestro presidente, Fernando López, y en un almuerzo cerramos el negocio, en cuatro meses lo teníamos concluido. Era una operación que teníamos que hacer rápido, ya que si se decía que estábamos en venta podíamos llegar a una desestabilización que no era buena sobre todo para los empleados. Para mi padre no hay mejor inversión que la que hace crecer a una empresa.
P. ¿Qué ha aprendido de su padre?
r. La perseverancia. Mi padre, con 82 años, sigue comprometido con la calidad, por atender, por servir, de la misma manera que yo estoy formando a mis cuatro hijos, preparándoles para la vida.
P. ¿Es importante encontrar al socio adecuado?
r. Tiene que ser amor a primera vista. El presidente de Mercapital vivía en São Paulo, con el fin de ayudar a las empresas españolas a desarrollar su negocio en América Latina. En los negocios tiene que haber entre los socios sinfonía y sintonía; además de querer que todo salga adelante. Yo tenía el objetivo de doblar mi empresa en cinco años, con los nuevos socios lo conseguiremos en dos. El tamaño no importa, lo importante es seguir haciendo las cosas bien, sin perder el espíritu y la vocación de servir. Somos una empresa con identidad propia y también queríamos dar la oportunidad a nuestros empleados de participar en ella.
P. ¿Cómo dará entrada a la plantilla en el capital?
r. Van a poder entrar en una parte del capital. Tenemos 800 empleados y en cinco años tendremos 2.000 personas trabajando en 12 locales.